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服务数字化转型(1)引C端用户之水浇灌B端之万物

发布时间:2022-06-04 14:49:01 来源:优游ub8手机客户端 作者:ub8优游彩票登录官方网站

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  对于B端的软件应用,如ERP,CRM,PLM等,数字化转型的步伐并不大,而且始终没能与C 端打通。

  但从2018年开始,市场开始聚焦B端应用,阿里、腾讯等企业巨头,高瓴等资本巨头都在布局B端应用市场,今后十年会是B端应用的黄金十年。

  无数人在思考如何依靠C端的能力和流量,赋能B端应用,从而弯道超车,迅速获得B端市场的优势。

  如在制造领域,需要收集海量用户的需求和订单,去大规模定制;在研发领域,需要收集用户的反馈和建议,去设计;在销售和供应链领域,需要根据用户未来购买意向去制定排产计划。

  如果企业可以对C端用户进行把控的话,就可以在产品设计上、在定制灵活性上、在产销协同上占据绝对优势。

  但从哪一块入手可以“引C端用户之水浇灌B端之万物”一直是困扰所有企业的难题,至今也没看到有哪家企业可以很好的解决。

  因为你要引C 端用户之水为B端所用,那前提必须是有地方可以来蓄水,形成一个大的用户蓄水池。

  以制造业为例,在制造、研发、供应链等领域,根本就极少接触用户,所以不可能形成用户蓄水池。

  在营销领域,基本是通过电商和卖场去销售,与用户隔着一层;就算是有自己的专卖店,但在销售过程中,销售人员和客户(注意是客户,不是用户)很难形成信任关系,建立持续的联系。

  因为很多产品是低频消费,几年内客户不会复购,所以哪怕是通过会员权益等方法,也没有什么吸引力。

  只有在服务的环节,用户需要了解和关注产品保养信息,如果是维修,用户更是有求于你,你和用户可能会有面对面单独相处的一段时间,这时候是最好的建立关联和信任,形成用户蓄水池的时机。

  这里最难的是1,2步,即如何通过服务把用户引进来,以及如何运营用户蓄水池。

  如果要引用户之水,一定要靠服务人员,而且服务人员还得乐意和积极做这事,否则引进来的就是死水。

  所以一定要去中心化,从对外是一个集团服务品牌,到对外是成千上万服务人员品牌,而服务人员所做的一切就是在经营自己的品牌。

  但如果要经营自己的品牌,就得有服务人员与用户建立管家关系这一场景,从而使服务人员经营自己的用户。

  一旦建立管家关系,用户的任何消费,服务人员都可获得相应奖励,这样会大大激发服务人员运营自己品牌的积极性。

  如上图所示,是以上门服务作为一个建立管家关系的场景示例,通过这个场景,把一次性服务转变成长久交互的渠道。

  数字化工具:为了不影响用户体验,需要在30秒内,用户可以完成绑定和建立持久关联的手机操作。所以用户端不建议采用APP,可以优先考虑微信公众号和小程序。

  关注用户体验:不要为了绑定而绑定,一定要融合在服务场景中,让用户感觉到他所做的所有操作,都是为了提升他的体验。比如利用用户评价,查看服务内容等环节,做到无缝绑定和对接。

  与服务人员共赢:再简单的绑定过程也会耽误现场工程师的时间,一定设计利益分配模式,让服务人员获益,这点至关重要。

  新技术引入:要引入机器人和人工坐席等接管现场工程师线上交互服务,要采用数据AI等技术建立主动服务模型。这样就可以极大地提升交互效率,降低交互成本。

  如上图,仅仅通过服务人员提供服务这一场景引入用户是远远不够的,我们需要:

  谁来提供服务:与用户建立稳定链接后,谁来提供服务,如服务人员、机器人、坐席员、专家支持等。

  提供什么服务:与用户建立稳定链接后,提供什么持续稳定的服务来交互增值,如安装维修、购买服务、增值服务、生态服务等。

  如何数据驱动:单靠服务人员的主动服务是远远不够的,要建立数据驱动机制,通过建立用户小数据来自动触发服务。用户小数据包括产品档案、产品保养模型、场景服务模型等。

  服务的提供要做到智能化,要做到服务无处不在,服务按你所需:也就是在合适的时间,合适的场景,通过合适的渠道,推送合适的服务,分配合适的服务执行人。这就是需要我们基于用户小数据开发智慧服务引擎。

  整合了所有触点,有了智慧服务平台后,我们下一步就是要有自己的铁粉,也就是服务代言人,帮我们在社群中传播推广,替我们造势。

  2)如何扩展服务代言人:可以发展企业的忠实会员,如金卡、银卡会员,也可以叫第一批代言人发展自己亲朋好友来扩展服务代言人。

  之所以说是并联,而不是构建,是因为绝大多数企业的用户数量不足以支撑自建生态。

  在生态运营之初,一定是内容为王,而且要通过内容细分用户,把用户分流到不同社群中。

  合作伙伴要多样化,有提供内容的,有提供产品和解决方案的,有提供收益的…生态是需要多样性和互补的。

  我们是生态规则的制定者和监管者,而不应该是执行者,不应该是所有的事都亲历亲为。所以我们需要建立一个数字化平台,允许合作伙伴来管理自己的用户,提供各自的内容和产品。

  这最后一步是针对把用户吸引上来,但活跃度太低的情况。很多企业的服务是低频的服务,几个月甚至几年1次。

  由于产品本身的特性,就算是我们如何设计基于产品的增值服务,也不可能变成像餐饮或社交一样的高频需求。

  低频服务限制了服务人员对用户需求的深入了解,也制约了用户对服务人员的强依赖和信任。

  所以我们可以变换一下思维,服务对象由1个用户变成1个物理小区。中国14亿人口分布在30万到50万小区和70万村子中,服务针对个人是低频的,但针对小区是高频的。

  需求一致性:同一小区的居民收入水平,居家环境等都比较一致,所以往往会选相似的产品和服务。

  传播快捷性:同一小区都有自己业主群,二手群,兴趣群等,所以相关产品和服务极易口碑传播。

  服务便利性:服务人员在同一小区持续服务成本是最经济的,服务也是最快捷的。

  产出最大性:成千上万人的小区能产出的服务需求是巨大和持续的,足以让我们服务人员全心去经营。我们没有能力去精耕细作14亿用户中的每一个人,但我们有能力去精耕细作30万到50万小区中的每一个小区。

  我们可以把小区作为基础单元,我们的目标不是每个用户都满意,而是每个小区都整体满意。我们可以建立以小区为中心的服务和考核的新模式。

  为全国30到50万小区分别建30到50万小区实体。显示小区相关的服务内容,服务人员,互动,和活动等。

  互动:小区用户可以提出任何服务相关问题,现场工程师或客服会在线回答。用户也可晒服务照片等。

  服务:小区用户可以选择各类服务,也可以根据现场工程师的评价,直接选择派单给该现场工程师。

  现场工程师:显示该小区所有现场工程师,可以评价。按为该小区服务质量和数量综合排序。

  通知:现场工程师去小区服务,最近活动等都会以消息模板形式通知小区中每个用户。

  考核:以该小区为基本单位考核,如千户服务量,千户投诉量,同比,环比等。

  本文介绍了如何以服务为抓手,通过五个步骤,引C端用户之水浇灌B端之万物。

  作者:杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人(主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC),IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

  我倒觉得核心是内部和生态的服务资源整合、优化、派单和评价体系。至于前端的触达消费者的触点,已经很多很全了,有专业服务类公司可以协助做全触点覆盖,也做不出很大花样。当然你说的服务代言是一个方向,会有点互联网化,但是使用场景不高,更像互联网里的产品活动运营,还有具体怎么做服务代言呢,用裂变?社区化是另一个方向,但会不会太细,服务没办法像快递驿站一样散开,毕竟成本大,哪怕是用服务生态,这成本也大,且站点一多,质量怎么保障,光靠IT系统不够啊。哈哈,我的问题有点多了。

  听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

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